各位领导、各位同行、各位专家：

大家下午好！

我是来自广州医药有限公司的邓健辉，很荣幸在此与大家分享广药物流的基本概况。在公司，我主要负责物流规划、物流建设和物流实操管理等方面的工作，从物流战略到最基层的搬运服务，都比较熟悉。从多年的工作经历和经验来讲，个人认为医药物流既高大上，也辛苦累，当然也是乐在其中。今天我和各位同仁汇报的主要内容有五个方面：

一、广州医药有限公司概况。

广州医药有限公司成立于1951年，是广州解放初期成立的第一家国有医药商业公司，在2001年改制成为股份有限公司，2007年成为中外合资企业，目前是国内最大的中外合资医药流通企业，在2013年成为广东省首家通过新版GSP认证的企业。公司的股东分别是广药集团和联合博姿。其中，中方股东广药集团是国内五百强企业，其医药工业在全国排名第一；外方股东联合博姿，2012年排名世界五百强企第274位。企业有历史传承也有中外合资背景，公司在不断发展，也在不断地往前奔跑。

邓健辉——广州医药有限公司营销总部副总经理

二、物流仓储及运输服务能力。

广州医药现代物流网络由广州黄金围、佛山狮山两大现代物流仓库以及深圳、江门、汕头、东莞等四个区域配送中心组成，全面构建起快速响应、专业配送、高水平服务的物流体系。大仓以存储能力为主，分仓以配送能力为主。广州黄金围仓库位于广州市白云区，是2002年改造，于2004上线，存储容量达120000箱、6000个托盘位。十年前，当时中国没有什么“医药物流”的概念，怎么做医药物流，大家都不是很清楚，只是不断摸索前进。当年我们在与西门子德马泰克合作过程中，不断学习物流规划和运营管理，才开始理解仓库机械化、输送线，明白什么叫货到人，而不是人到货等概念，现代医药物流的概念也逐步引入到广州医药有限公司。

通过十年的摸索，在不断总结经验基础上，我司自主设计建设了位于佛山的三山物流仓库、狮山物流仓库。其中狮山仓于2012年7月正式立项，是根据广州医药“十二五”物流战略发展规划要求，以“目前国内吞吐量最大的单体医药物流中心”为定位，以“立足广东、辐射全国”为公司发展目标，精心打造而成的现代医药物流仓库。仓库建设分两期完工，一期于2013年7月正式上线。狮山物流仓库的建成，进一步提升了我司的物流存储和分拣能力。狮山仓存储容量达700000箱、33000个托盘位。库内不仅可实现确保药品的温湿度存储环境，还可保证在分拣过程中可追溯、可监控。

值得一提的是，广州医药有限公司也是国内比较早开展药品进口代理的公司，进口药品是发展的重要业务。所以，我们一直保持着这项传统业务，并努力拓展保税仓储进口业务。由于保税仓的使用面积受限，它的成本相对比较高。但其存储商品流动速度又相对较慢，所以在保税仓，我们选择使用的也是穿梭板车高位立体货架，以提高存储利用率，降低存储成本。

目前，我司的配送服务和运输基本覆盖全国，并对外承诺广州市及珠三角城市，订单响应速度为7-12个小时，全国的冷链配送控制在36小时内。由于冷链的控制时间越长，管理的风险会越高，确保整个温度存储和配送控制的难度也会越大，我们会尽可能提升冷链商品配送服务效率。

三、信息化管理系统。

我们的每个作业环节都可以通过信息系统进行回顾和确认，并对整个作业过程进行监控。除了物流作业外，还加入了温度控制、温湿度调整等，只要客户有需求，都可以在我们的信息系统里加以反馈，基本实现全过程可视化管理和库内无纸化办公。

四、物流外包服务体系。

外包服务的前提是提升企业服务效率、降低运营成本、保证服务质量。我司现有的外包服务类型含括仓库租赁、物业管理、运输委托、电工维修、装卸业务、设备租赁等方面。从费用上分析，约有60%到70%的物流服务是采用外包的，也就是说，一年约一个亿的物流费用中自营医药物流业务只占30%-40%，如此可以让企业实现轻装上阵，搏采众长。

例如运输服务外包。相信在座的专家们都很清楚，医药企业的优势表现在终端配送和终端服务，也就是说最后一公里是我们的强项，而干线运输却是医药企业的弱项。所以，我司现有的干线运输实行了外包，由承运商来完成服务。承运商中有大型国有企业、也有民营企业。这些承运商，给我的最大感受就是，他们运输成本比我们低，而专业程度却不比我们差。但是我们的终端配送，就是我们的生存基本点，如果这个也放出去，到底能不能实现我们的质量和服务目标，确实需要慎重考虑。下面我和大家分享我们如何控制整个服务外包。

1、外包服务标准的设计。在服务外包方面，我们首先必须考虑的是外包服务标准的设计，如果没有服务标准，就无法明确责权利，无法评价服务水平。医药物流行业的外包服务参考标准有GSP和ISO9001-2008，这些标准可以实现外包服务可追溯、可控制和可评估。其次还有CRM和TQC，要充分考虑客户服务的精细度，要将每一个环节和步骤进行明确和分解，通过TQC明确责任。当然还有相关的政策法规和EHS，这些都是可参考的标准，因为我们需要服务商提供的是合法、和谐的社会标准服务。

2、外包服务的审计与评估。通过上述标准去审计我们的服务商，是否符合要求。作为医药商业我们可以在审计通过后来获得上游供应商的业务生意，另一方面，也可通过对物流外包服务商审计获得我们的外包物流标准服务，这是我对审计的看法。审计的重点一般离不开服务商的组织架构、制度保障、交付控制、结果有效性评估和持续改善能力等几个方面。服务商接受我们的监督是确保长期合作的前提，而做好监督的原则必须要有细化的工作架构、岗位责任制以及相应的考核KPI体系，来定期监督、评估服务商的指标完成情况，如果服务商在这些方面没有完善的机制和制度保障，我们会适当控制减少外包工作量，对不具备改善能力和条件的，甚至会将其淘汰出局。

同时，我们也会通过对外包服务商进行质量审计，来实现建立相应的管理体系和培训体系，一方面可以培养我们的对外包服务商进行质量审计的工作人员，一方面可以通过体系明确相关的制度、标准、汇报路径等内容，并结合企业内部的闭路电视，对设施设备的运行情况进行监控，如自动温湿度的探测仪、GPS车辆跟踪系统，来监督外包服务过程。对于冷链商品，我们还有实时远程监控，并通过库房验证、包装材料验证和明确操作流程与细节，以及持续改进的QC发布，来确保冷链商品服务质量。

3、外包服务的风险控制，良好的对接管理是风险控制的关健因素之一，做好对接管理首先要转变观念，其次要转变服务模式。与服务商的合作，必须通过合同约定和契约精神，去与对方沟通和协调。所以在与服务商沟通时，要持有“我们是合作伙伴”的观念，而不是上下级的关系。因此，要从传统的内部管理、上下级关系的观念转变为合作伙伴的观念。既然是合作，只有共赢才能长久。

关于服务对接，还有一个就是服务模式的改变。对于实现外包服务的企业原岗位人员的工作职责的调整，也要充分考虑如何让其继续发展。实现外包服务的原部门的职能、KPI、运作模式、汇报路径等都要发生变化，对外是衔接部门，而不是命令部门。因为对方是你的合作伙伴，不再是你的下级，不能沿用之前的管理方式和手段去对待对你的服务商和承运商，唯有通过自身的观念和管理模式的转变，去适应你的服务商，才能促进彼此业务发展。

4、外包服务的成本控制，除了要充分考虑与自营成本的降低、时效和质量的提升外，还有一个就是价量趋势。在进行服务外包合作协议谈判过程中，会根据我们的业务量发展趋势，去考虑价量趋势变化。从价量趋势角度讲，我的量上不去，但是你的价可以上去；我的量上去，你的价有可能就要掉下来。这是我这么多年遵循的原则。所以在与不同的服务商谈判中，也学了很多价量趋势的判别方法。

选择外包服务，还要考虑业务拓展空间。如果选择了你的服务，我还要看到底得到了什么增值服务。对于免费增值服务的概念，我是这样理解的：你在签合同的时候，如果没写清楚这个服务需求，签完协议后却帮你搞定的事情算免费增值服务。提供免费增值服务既是外包服务议价标准之一，也是成本控制原则。

五、广药物流发展蓝图。

广州医药有限公司是全国最早开发医药信息化管理系统的药品流通企业。我们的发展核心是扩网扩容、资源整合、管理提升、服务升级，这也是我们的战略目标。目前在全国拥有五大核心圈，并在不断重建。公司现有17家分子公司，关于物流扩张，我们的战略是做好顶层设计，做一个成功一个，成功一个复制一个，我们不能一下子把所有网都扩了，但也不能减慢我们的发展步伐，可以说是稳步推进吧。在广东我们现在已经拥有五个区域配送中心，还有不同的中转点，去服务我们全广东省医疗机构用药配送和终端社区医疗服务。

在广州市政府和中方股东广药集团的大力支持下，我们在广州争取到250亩的规划用地，预计未来三年，一个全新的自动化的医药物流中心将会建成。首期物流仓库面积将超过8.5万平方米，存储能力可达到200万箱。未来这个医药物流中心在广东省内，甚至全国将是最先进的医药物流中心。随着医药流通行业的发展，市场分销集中度越来越高，终端客户拆零配送逐步成为医药物流发展的重点。在广药医药物流园项目，企业将投入更多的全自动传输、分拣设备，来降低物流员工的劳动强度，控制不断上升的人工成本，提升传统分销的物流枢纽能力，实现广东地区医疗服务机构及服务终端100%覆盖。

最后，我与在座的同仁一起分享我们广州医药有限公司的企业愿景，那就是致力于“成为中国医药供应链最佳服务商”。我的发言到此结束，感谢各位的聆听！