各位领导、各位嘉宾：

上午好！

今天给大家讲两个问题，一个是供应链，另一个是网络。

在中国，冷链渠道的整合带来什么样的变化？我们能做哪些事情？中国在新常态下，对企业、公司来讲是什么意思？意味着什么呢？我个人理解，新常态意味着公司的快速发展，未来的企业做得好不好，不在于跑马圈地，而在于圈到的这块地上有多少的收成。

我们之前是二次扩张，那个时候我们更多的是跑马圈地，可能不那么规范，或者说规范程度不是那么高。但是在整个新常态和市场日益成熟的今天，可能一些发展模式要发生变化，供应链的重要性会越来越被重视。中国的企业过去30年，不管是外资还是内资，什么部门是最有发言权的人？毋庸置疑价格最大，是销售部门。但是经历高速的发展以后，什么人可能是运营的人？是我们做物流的群体。我们看到物流供应链的影响在上升，发展的重要性会越来越突起。在供应链越来越重要的时候，企业的竞争是什么状态？未来是供应链和供应链的竞争。我们的供应链是什么？就是从生产到最终消费者的手中的连通，整个供应链的成功能够保证参与企业的成功，我们说可以制造很好的产品，但如果温度失控了，所有的产品都报废了，那所有努力都白费了。

这里有一个图，这是美国的一个产品，这里面有几个含义。一个是供应链是什么？供应链主要的职能模块，包括采购、生产、物流。我们说短板理论是非常明显的，哪个行业做得最好，哪个行业是最弱的？我的伙伴会不会拖累整个供应链的失败？我们的成功是跟另外一个企业的竞争，所以一定要做好，确保上游、下游都要做好。供应链通常来说是充满矛盾、博弈的过程，现在很多企业部门之间是天生有矛盾的，比如做销售的同时希望物流越快越好，但是做计划的人，做服务管理的人，老板对他的指标很高，这两个就是矛盾，这两个是天生存在的。生产部门和销售部门一样有矛盾，我是负责生产的，我希望是生产大规模的、批量的，而且保证不停产的。生产的也是最高的，生产的指标是最广泛的，但是客户要什么？这就是矛盾，在供应链中这个矛盾是存在的，做供应链的人的状态是什么？这些职能之间是互相牵扯的。供应链的管理是最合理的点，供应链管理者怎么去发现这个平衡点？我们说供应链管理也是一个从上到下的环节，这个供应链下面是一个企业，这是我们要去协同整个企业的发展战略整合，在企业的发展战略下，供应链的不同职能部门之间去协调，能够找到最佳的平衡点。供应链管理是一个从上往下的，在这个战略上面要做的，就是我们说的网络规划，网络规划是什么？网络规划就是设施布局，这是一个非常深远的关系，这个布局错了，很多事情都很难做对。

大家都是做物流的，中国物流有一个很大的悖论，说中国物流收益非常高，我想问一下在座的同仁，你们觉得物流挣的钱很多吗？做物流是一个很低毛利的行业，这不是一个悖论吗？这里面有很多原因，这里面有很多是浪费。我们的规划，某一个企业真实的案例。每年运输费用的节约是7000万人民币，这是真实的故事。供应链管理是从上至下，从我们的布局到网络，往下要到资源分配、规划、销售和运营之间产业怎么平衡？再到下面去是市场的运营，我的仓库管理、运输管理、销售等等，大的框架做好了，下面怎么运营？我们说互相之间是有冲突的，如果从上往下走，可能会出现什么呢？我们每个部门做得非常努力，但是有可能你的方向跟企业的方向是背道而驰的。

我说一个例子，零库存。零库存可能是有损害的，因为它不需要唯一的一个因素，更多的是对客户的服务，如果你做了零库存，可能会影响你的服务。就像企业的员工和职能部门天生有冲突。怎么样理解供应链的平衡？供应链网络有三个层面的意思，有一个供应的网络，对于我来说怎么选择供应商？除了它的质量和成本，我还要考虑供应链哪一个位置对我来说是更有优势的，能够保证成本是最优的。大家遇到比较多的这种是最复杂的，就是分销的网络，从不同的工厂到全国大大小小的药店，仓库应该设在什么地方？仓库应该多大？仓库里面放什么产品？除了从我们的逻辑意义上说，还要从经济效益上说，网络规划的影响是比较大的，这是一个国外的研究，供应链大的优化都会带来一些收益，这里面的差别是很大的，如果一个网络规划能带来1000万级收益，操作流程改善的话可能是几十万，首先要把最大的收益抓住，把最明显的效果体现出来，这个相对来说是比较重要的。

下面简单介绍一下网络优化是一个什么概念？它是做什么事的？从理论上讲，网络化是使供应链固定设施、工厂、仓库的角色，到另外一个逻辑结构，逻辑结构是什么呢？哪个是主力仓库？是从总仓到下面，我们说这是一个逻辑结构，考虑两个大的因素，一个是整体的运营成本，这个成本里面涵盖很多的要素和操作运营成本。总成本和总的服务是什么？我们这里做的服务是指物流交付、满足客户之间的要求，比如说我的产品客户在下单多少小时以后能交给客户。当然你要服务好通常来说是要付出成本的，在什么样的成本下是满足客户要求的？这个情况下，什么样的选择是最优的？我们要考虑很多的业务规则。比如说，我们对采购的规则、包装规则、运输的规则，运输供应商的限制、客户对设备的要求。就是在限定条件下找到一个平衡各方面要求的决策。我们可以用一些更为简洁的方法，它的本质是多运输模型，这个模型在运输行业里面有应用。

这边主要有两张图，一个企业的网络没有最优的，上面一个图的成本是比较低的，它对客户服务可能没那么好。下面一张图成本可能相对比较贵，但是最终的服务都做得比较好。到底是成本优先还是服务优先？在这个大框架下，能够把这个战略转化到基础设施上，反过来看医药供应链，正处于渠道大变革的时代，上面这个图，我们医药的供应链是从生产到企业，中间要经过多个部门，从全国批发商到省级批发商到本地批发商，到各类医院、连锁药店、消费者。最近这两年我们看到渠道发生比较大的变革，一些大的企业在整合大量的渠道，为了分销，在这个中间传统的网络就要被打破，如果还是要这样做的话，就效率太低了，运输过程不断的倒手，这样会增加成本。在这种情况下，随着物流的发展，不能支撑未来的发展，仓库就要发生改变。现在是不是有些要做出调整？我们就要通过科学化的方法和工具来帮助我们做一些合理的判断。对我们这个行业来说，是一个比较关键的问题。

下面我就大概介绍一下，网络规划大概有五到六个步骤，前面两个是了解现状，然后集成基准的网络，把现在操作体系转化成一个数字化模型，在这个数字化模型下看是什么样子？也就是我们说的优化以后成本是多少？你做得好才能优化，怎么做好呢？现在的参数是80分，明天做到90分，这就是优化。我们要设立一些场景，在这个场景下结论是什么？多花钱了还是少花钱了？成本节约后服务的效率是什么样子？所以说成本和服务之间的解决方案提供了一个及时的判断依据，最后多场景的分析总结出来。通常来说我们这个模型需要网络的数据、仓库的数据、产品的数据或者线路的数据，保证产品的体积、重量、仓库结点位置、地理信息、运输成本、线索、价格等，这么多数据通常我们去做一个分析，我们要找一个一年的例子，几百万的操作下，把这个数据归纳起来，建一个数据的模式，可能最后看出来的结果是特定模式，也可以理解成数据分析。

有了数据以后就可以分析工具，建立一个基线模型。这里有两张图，左边一张图反映了某个企业网络的结构，我们企业的网络结构，这个点就是管理的客户，这个点有大有小，有的客户不大，我们看到全国的省有不同的颜色，颜色深就大，颜色浅就小。右边一张图我就把整个客户的结构在这个图中描述出来，这里面有工厂、仓库、客户。当时我做这个图给客户看的时候，管理层觉得很奇怪，物流也做了很多工作，现实很遗憾，我们找了一些具体点，验证以后确实是这样的。有时候把一个现实展示给大家看的时候，本身就是一个产业。我们会有6到8个场景，你的场景网络是一个什么状态？客户服务是不是不发生变化？结构、费用、时效形成了变化，这里面有很多花时间的数据分析工作。根据不同的产品，最后找到一个方法，全国有多少仓库？做多少仓库是合理的？根据我们国内的经验大概在25%之间。

另外要说的是服务水平，我们的库存。我们设计了大量的数据，大家可以理解成帮助企业快速去做的工具，未来企业发展两年翻一倍的时候，我们的物流费用是多少？我现在还没有到那个阶段之前，把模拟和这个结论反推，这是我们物流的网络结构。如果没有提升准备，在不同的行业里面，工厂的网络结构国内是不太一样的。它的产品价格比较高，运输的要求不是太高，但是产品的要求比较高，因为它的运输成本占它的比例比较少，另外利用率不高，客户的费用比较高，通常网络仓储数量是比较多的。所以说，不同行业的参与会导致差距。

最后还想跟大家讲，网络规划工具还能帮我们做什么？除了这个以外，我们说还可以帮助我们做网络的整合，如果这个企业有另外一个企业的仓储，马上把它加起来，怎么去判断？还有一些是做什么呢？比如新产品上市，有很多产品上市，如何利用现在的体系？我们还可以把这个东西用在一个非常具体的情况下，我是一个大企业，我去找一个供应商，供应商给我报不同线路的价钱，哪个供应商的价格是低的？通常情况下在这个层面上是高的，报价是上去了，如果有这个工具啊，可以把价格等结合在一起，或者做得再低，可以找最合适的线路。

除了大的基础设施结构以外，今天主要跟大家讲这些。一个是供应链概念，未来的企业竞争，原来的销售渠道，做了供应链以后的发展有广阔的空间。在新常态下，这个竞争是理论的竞争，上游和下游是在一条船上的，是一个共同竞争的群体，在这样的环境下，供应链管理的做法有什么因素，我们的管理要求自上而下的管理。从最上面的讲是供应商的战略，又用一个方向去找另外一个方向，这是我们比较长期的东西，特别是在中国的医药行业。医药供应链有一个比较大的竞争优势，尽快优化提高效率，还是有非常重要的意义。

我要分享的内容大概就这么多，希望大家有所收获，今天讲的是我个人的观点，希望大家批评指正，谢谢！