顺丰商业事业群CEO李东起明白这种落差，“应该说顺丰商业远远低于外界对我们的预期，”但是，“从内部讲，我们对嘿客蛮满意的。”对于外界把顺丰家视为放弃顺丰嘿客的说法，李东起一笑置之，“我们非常成功地把快件的末端和门店结合进来，就凭这一项嘿客有它巨大的价值。”

　　顺丰人自己也不讳言，嘿客及其所代表的商业模式远未成功，就如同顺丰的变革远未成功一样。嘿客只是这场变革的冰山一角，但是顺丰商业的出现，至少标志着顺丰正在从2014年的布局年走入2015年的“优化年”（王卫语）。在互联网时代，很多行业龙头公司都在面临顺丰式变革，顺丰面临的难题也和别人一样：没有参照系，不知对错，难料生死。一切都只能摸索，“我们是打哪指哪。”顺丰商业事业群CEO李东起半开玩笑地说。虽然缺少明晰的整体设计和规划，但王卫始终相信，顺丰没有偏离他的轨道。

　　设计师王卫

　　2015年初，一篇关于王卫的长篇反思文章在网上广泛流传，开头那句，“我们的创新有一多半是不成功的”被广泛引用，但很多人或许没有读完全文，因此没有注意到，王卫对于顺丰商业模式的解读与描述。

　　在顺丰内部，很多人也在困惑顺丰未来究竟会是什么样子。业内人士指出，顺丰自2013年以来，随着新业务的布局和开展，其内部规模扩张速度惊人，甚至可以说是“每个小时就有5名员工加入”。这样的人力扩张速度，使得顺丰从两年前的20万人，迅速扩张到30多万人。

　　从做快递的第一天起，王卫就知道自己的终极命题是什么，那就是如何把快递公司这样一个劳动密集型企业变成一个不再卖苦力的公司。用王卫自己的话说：“我一直认为，靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命，接下来我们的赚钱模式要从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向开始重视员工个人形象品牌。”

　　换句话说，快递公司是一个人力资本很重的行业，应该设法做减法。但是外界难免困惑的是，至少短期内看来，王卫非但没有做减法，还是在不断做加法。

　　这些人加到哪里了呢，做电商、做冷运、做零担、做金融……当然还有做嘿客。

　　顺丰为什么要做这么多东西，这些和顺丰最基础、最传统的快递业又有什么关系？这时候，王卫面临的问题，很像当年中粮集团董事长宁高宁先生的困境，他们都需要一根绳子，将这些散落的板块串联起来，一句话说清楚，你到底是干嘛的？宁高宁找到的绳子，是“全产业链”。

　　进入2015年，王卫终于可以回答这个问题了。一句话，顺丰要做基于商流的服务，而不是一个单纯的物流公司。至少目前来看，这里所说的服务，包含两层意思，一个是综合的物流服务，这也是顺丰做零担，做供应链管理包括冷链甚至金融的作用。第二层意思，是基于社区的商业服务。这两者的区别之一在于，前者你可以清晰的找到国际模板，比如UPS。但后者则没有现成可以参照的模式。

　　过去这两年，试错是顺丰的主题，新进的人才，需要舞台和平台去驰骋，而王卫也需要赛马。某种程度上说，那些新业务的开展，也是王卫的赛马场，正是通过这些新的增量平台，王卫可以一方面在战略上试错，另一方面锻炼队伍。这就像当年李东起向外界解释顺丰优选和顺丰冷运的关系时所讲，冷运其实是物流业务的细分延伸，而优选完全是电商的范畴。两者互为练兵场。很快，顺丰冷运就做到了业内第一，而顺丰优选在2014年也进入了生鲜垂直电商前三甲。

　　从这个角度看，顺丰嘿客一直到顺丰家也有同样的功用，它们所承载的，是一次挑战其自身巨大惯性的艰巨任务。

　　B2C仍在路上

　　鲜为人知的是，今天承载了顺丰嘿客和顺丰优选的顺丰商业，2011年其实就已注册成立。有趣的是，顺丰商业最初的出现竟是拜几只大闸蟹所赐，2011年顺丰速运搞起了产地直采大闸蟹的活动，需要商业执照，于是就注册了一家名叫顺丰商业的公司。大闸蟹的购物场景其实是电商时代一种常见的个性化服务，它也暴露了顺丰速运传统快递业务的局限性。

　　王卫曾经多次提到，顺丰的传统优势是在B2B业务，而顺丰嘿客正是对如何做好B2C业务的尝试。虽然顺丰快递业务的口碑来自一个个普通客户的积累，但是，提供标准化快递服务的快递公司，实际上真正提供差异化服务的能力并不强。

　　这也是为什么伴随着电商的兴起，虽然有顺丰和四通一达的存在，但是落地配公司这两年仍旧大行其道的原因。

　　王卫需要一个商业场景来改变顺丰员工服务客户的惯性。这才是顺丰嘿客诞生的理由，从选点上也可以看出，顺丰嘿客的选址往往集中在居民区，而顺丰速运已有的营业网点大多集中在商务区和工业区。这也客观说明了王卫为什么说顺丰强在B端，顺丰嘿客的任务不可能在原有的网点缝缝补补的基础上实现，只有另起炉灶。

　　但是经过2014年一年的试错，顺丰也意识到，顺丰嘿客的价值还没有充分发挥，它需要一个更大的平台来烘托出其价值，而嘿客的自身模式也需要升级，这就有了顺丰商业的出现。而过去注册的牌照资源，正好派上了用场。

　　考虑到顺丰商业2011年就已经注册成立公司，很多人会认为顺丰“深谋远虑”，对此李东起哈哈大笑，他说顺丰对于这种“牌照”资源积累了一些，有业务需要的时候，就去捡起来用，完全没有外界想的那么“聪明”。

　　李东起解释说，由于顺丰是一家物流公司，所以是从线下的视角去看线上。无论电商还是其它服务，最终都是要实现“物流、资金流、商流”三流合一。正因此，顺丰商业的出现并被委以重任也是迟早的事情。在此之前，顺丰金融早已成立并运营。

　　嘿客最初的定位究竟是什么？这可以从嘿客的收入结构来分析。顺丰官方给出的解读是，嘿客一共有四种收入来源，分别是商业销售，社区服务，快递服务，大客户营销。还有业内人士指出，2015年顺丰总部开放了50％的店面广告位用于自主招商，可以收取一定的广告费。“我们有不少门店是盈利的。”李东起说。只不过，这种盈利更多的是权宜之计，并不是通过向B2C的转型从用户身上赚到的。

　　不过，从嘿客诞生的第一天起，就与它的同门兄弟顺丰优选有着千丝万缕的联系。“嘿客的第一批货源也来自优选。”李东起说。2014年双十一，顺丰优选也与嘿客、顺丰冷运联手实现了5天（11月6日-11月11日）销售2.8亿元的销售纪录。

　　现在顺丰嘿客（包括顺丰家）和顺丰优选合并的前提，则是后台的信息系统整合完毕，顺丰嘿客包括顺丰家首先承担了优选线下门店的功能。嘿客诞生之时正是O2O方兴未艾之时，或许是受了老板那句“从手脚过渡到嘴巴”的影响。负责嘿客的供应链总监曾经在一次行业交流中，将O2O直接解释成“嘴对嘴”。不过，直到一年后，这句话才成为现实。

　　但是，顺丰商业的整合，并不意味着嘿客等线下门店会成为优选的附庸，2.0版本和1.0版本最大的区别在于，更多的服务功能延伸出来。如果说顺丰嘿客还是更像一个能收发快递的便利店，那么到了顺丰家这个2.0版本，突出的则是上门 服务。“我们可以做本地的勤务服务，就是送餐、送药，我们已经在有些地方试送药，一天可以送几十单，还有极速配，比如送餐。”李东起说。

　　应该说，在顺丰优选成立的2012年，即使是王卫本人，对于未来的方向也并未完全思考清晰。在电商自建物流成为趋势的大环境下，物流公司反过来做电商，是个挑战更大的选择。彼时，开做电商的快递公司并非顺丰一家。但是，坚持到现在且做出一定影响力的却只有顺丰优选。

　　关键是再下一步怎么走。电商做物流的下一步，可以开放物流平台，做第三方物流赚钱以覆盖成本和投入。而物流做电商呢，是否也应该像京东一样，由垂直电商变为综合型电商？

　　现在看来，王卫是直接走了一步跳棋，在接受采访中李东起向《中国企业家》指出，未来顺丰优选也会向开放平台发展，但是顺丰的终极目标仍旧是“服务”，而不是商品本身。京东商城走过了垂直电商——综合电商——京东到家（上门 服务）三部曲，而王卫的商业版图则是从垂直电商——服务。2015年京东推出各种上门 服务，而顺丰嘿客在2014年就推出了“多洗”业务。

　　李东起认为，这才代表顺丰商业未来的方向，“我举个最简单的例子，改衣服，在任何一个社区都养不活一个改衣服的，但是如果有门店进行收件和集散，我们完全可以把改衣服这个事情放在中央做中央服务，我现在也正在跟一些城市做这种试点，大家很欢迎。”

　　顺丰商业的这些新探索，与王卫的思路渐渐清晰有关。在2015年初，王卫曾经用“早茶模式”来通俗讲解顺丰模式。他以广东常见的早茶举例，一个早茶饭店，从前台看，是高度个性化的，广东早茶种类繁多，客人各取所需。互联网时代正是一个个性化需求高度膨胀的时代。但是从后台看，又是高度标准化的。早茶和顺丰有什么关系？王卫说：“顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思维的服务型企业。未来我们顺丰要扮演什么角色呢？是饭店，饭店的物流供应商、饭店的信息系统，还是一个简单的咨客？”

　　王卫的答案是，这些都是顺丰。都做！

　　实际上，顺丰商业的顶层设计，完全符合“早茶模式”，李东起指出，顺丰商业的核心要素有两个，一个是全渠道，一个是社区化。社区化强调的就是服务的个性化和本地化，“一个中老年人居多的社区和年轻人居住的社区，提供的商品和服务肯定应该是不同的。”

　　顺丰的轻与重

　　在嘿客诞生之后，很多人给予了高度关注。在不久前中国连锁协会的2015便利店大会上，中国连锁协会秘书长裴亮在主题发言中专门提及了嘿客。原因不言而喻，在做便利店的零售业同行看来，顺丰也是个可怕的对手。

　　2014年底嘿客减缓了开店的速度，但是即便如此，到2015年5月，经过调整的嘿客仍旧接近2700家。用这个规模与中国连锁协会发布的《2014主要连锁便利店企业发展情况》对照，嘿客除了落后中石油、中石化的便利店品牌（昆仑和易捷都是上万家的规模）以及本土便利店之王美宜佳（6390家）之外，在门店数上已经傲视群雄，如果嘿客上榜，可以名列第四。通俗点说，著名便利店品牌全家和7-ELEVEN在中国的大陆门店即使合体，也追不上嘿客的总数量。

　　无论如何，在一年之内开出了如此多的门店，这种拓展速度与资本实力本身就令人咋舌。李东起也说：“大家可能会问，你这一年到底怎么样，我认为那是嘿客1.0阶段，这个阶段我们非常努力地去开店，而且证明了我们有这个能力，我们可以一天开50家店。”

　　有人不看好顺丰的模式，最出名的代表或许是社区001创始人邵元元。一般认为，互联网思维一定是让公司越做越轻，而在他看来顺丰的模式显然太重了。邵元元曾经这样描述社区001，“这是一个轻物流。”因为社区001自己不做采购，不做供应链，也不做仓储，这些都通过与人合作完成，“我只是去解决最末梢的精准配送。”

　　但也有人认为，顺丰如此之重，是有道理的，四川成都的一位便利店从业者就指出，起初京东曾经雄心勃勃推出一万家便利店合作计划，让便利店成为京东的社区触角，但是后来不了了之，原因之一就是合作的模式根本不可能提供最优的服务。不同企业之间的磨合和对接是需要成本的，这种成本最终会影响到顾客的体验，“我需要新鲜的水果蔬菜，上午下单，你下午才送到，最后消费者骂的是便利店。”这样一折腾，便利店也没有动力了。

　　事实上现在的顺丰商业经过多次试错走了一条折中的路线。除了顺丰优选仍旧坚持生鲜的直采外，顺丰也不想更多介入采购，这一点是和社区001一致的。“嘿客肯定是平台化的，嘿客没有一个商品是我们采销的。优选你也会看到它越来越平台化了，我认为这是一个过程也是一个路径问题。”李东起强调说。

　　他指出，顺丰优选最早通过生鲜切入做自营直采是引流的考量。“我最早做优选的时候，找别人谈别人都不理我的，我只能找到二批（指批发商），三批，现在有大量的商家找来问能不能上优选。一开始我要建一个东西，大家不会来的，当我们通过从生鲜和冷链上的突破，优选已经建立了一定的客户认可，我们自己的保障能力进一步加强，对商品和供应商的服务更完善后，实际这个机会已经出现了。”不过他也指出，对于一些非标准化的商品，或者用户对品牌依赖较高的，会继续直采，比如荔枝。

　　这样一来，平台化的顺丰优选甚至可以成为一个孵化者，比如顺丰不久前上线了顺丰海淘业务。“对于海淘实际我们也是平台，顺丰海淘对我来讲，就是商家之一，是一个大客户。”李东起举例说。

　　事实上，此时的顺丰商业转型路径，已经越来越像一个传统零售企业的转型路径。一方面它要拥抱互联网，另一方面，它要设法将其线下的资源盘活，对于顺丰而言，这资源不仅意味着4000万对顺丰品牌有一定认知度和忠诚度的用户，还包括一万多个顺丰速运的营业网点和两万多个合作网点。

　　“我们线下比线上厉害得多，不论是引流成本、销售能力、促销能力都比线上强得多，这个也是我们这么多年积累下来的能力。我们大网的收派团队，还有上万个营业网点，这些能力一旦调动的话，对商家有相当大的吸引力，实际我们可以精准匹配。”李东起指出。也正因为此，顺丰显然要在“重物流”的道路上继续走下去。

　　不过，按照这样的发展思路，一方面可以实现顺丰商业与母体顺丰速运的发展协同，但是另一方面，这仍旧是在发挥B2B业务的传统优势，距离王卫设想的后台高度统一，前台高度灵活的“广东早茶模式”还有相当大的距离。

　　目前王卫似乎还是有足够的耐心让顺丰商业这个“巨婴”去成长，他曾经表示，一个新项目能否上马，他只看两个东西，一是能否为员工带来持久利益，帮他们实现价值；二是这种做法是否影响服务质量。两个指标都有一票否决权，达不到要求就中止。在互联网时代，很多企业家都非常焦虑，王卫身上的压力可想而知。但是顺丰的内部人士告诉我们，直到现在，王卫都保持生活规律，周末从不加班。