笔者以为主要是没有结合自身产品特点和市场变化，只学到了直供模式的皮毛，而没有理解模式的实质，其实直供模式背后是强大的直供支撑体系，没有掌握精髓，自然事倍而功半，具体分析如下：

　　1、缺少有效的产品规划

　　产品线规划较差，可能是由于多是普药和OTC企业出身，本来产品线规划能力就不强，加之感官上认为直供模式主要是做“低端市场”，不需要太清晰的产品规划，结果导致很多后来操作直供企业的直供产品体系看不出什么特点，没有特点自然就走不出同质化竞争的小圈子。我们看着几家典型的直供企业的产品线还是比较清晰的，其中修正有十几个事业部，仁和也有几只队伍，而且每条产品线都有主打产品，终端冲击力较强。

　　产品价值链设计不合理，直供模式的成功之道很大程度上是源于销售链条上的价值差，保证了各级销售人员和终端的利益，而很多的企业价值链空间较“窄”，从出厂价到零售价间的空间有限，渠道激励作用不足！

　　品牌和产品包装不到位，终端直供产品的特点之一是成体系，简单说就是你放到药店柜台一眼看上去就知道这是一个企业的产品，包装很鲜明，印象最深刻的是海南海力的产品包装，清一色的红色调很显眼，“海力医生”的品牌主题也很有特点，所以很多的直供企业产品扔到柜台挑都挑不出来，很难带动消费者的购买行为。

　　2、销售体系强，市场体系弱

　　诸多的直供企业销售意识还说得过去，都很重视销售，而市场体系没有建立起来或者比较弱，不能对一线销售形成有效的支撑！

　　活动策划能力不足，终端市场的竞争目下也是如火如荼，竞争较为惨烈，市场部需要不断的提供创新的市场活动主题和活动方案，否则简单的买赠、送大米、送鸡蛋毫无新意和激励作用。

　　市场监察力度不足，企业都知道市场需要秩序，然而执行情况却大相径庭，再好的产品体系和销售队伍，窜货横行、价格体系混乱，用不了多长时间，市场和客户必然失去信心，最终体系崩溃，所以市场秩序是直供模式放大的前提。

　　培训支持，并非只有处方药和OTC需要培训，直供企业也需要对销售人员和终端客户提供有效的产品培训，强化销售人员和终端客户对产品的认知。

　　3、销售管理不到位

　　销售业绩本质上是管出来的，所以对于诸多不以管理见强的国内企业,直供模式的销售管理自然是个很大的问题。

　　如目标计划管理是销售管理的基础，要把指标压下去，要让各级销售人员想尽脑汁的想办法完成任务，天天琢磨搞促销、研究客户，这个目的就达到了，企业在这个过程中给予一定的支持和指导，也不是硬压。

　　政策管理问题，很多企业为了追求销量的突破，前期把产品空间一股脑的拨给了各级销售人员和终端，激励的作用自不必说，但问题是政策全部放开后的结果是企业的手中没有任何可以玩的牌了，只能被动的等待结果，正确的做法是保留一部空间用于市场活动、市场支持和返利等，这样才能有效的参与销售过程，确保结果。

　　4、市场形势已发生显著变化

　　近几年来，终端市场已经发生了显著变化，最早开展第三终端销售的时候，那时的第三终端市场还属于空白阶段，先入的企业自然保持了先机，后来者特别是现阶段已经是草木皆兵，笔者在走访终端市场的时候问过诊所医生一个问题：现在做直供的企业多吗？老兄回答得很干脆：反正比患者多！

　　再者，早期的第三终端销售是以诊所、乡镇卫生院为主要目标市场，随着基本药物的实施过渡为单体药店，近来有向中小连锁发展的趋势，所以市场一直在变，企业也需要与时俱

　　5、直供团队建设乏力

　　现在操作直供模式还有一个最大的问题就是队伍建设，这个还是有点难度滴，跑基层终端的业务人员不需要有多高的知识背景，但一定要能吃苦，光能吃苦还不行，多少还要有点商业头脑和人际能力，除此之外，还需要自有交通工具、货款等方面的硬件要求，找到一群这样的人，说起来也还真不算容易。

　　所以也有企业尝试“招安”其他直供企业的队伍或人员，也有招募兼职干的，但现在看来都不是很理想，一是他已经熟悉了之前企业的产品，重新接受另外一个企业的产品也需要一个过程，二者兼职的队伍多数也都有自己的优势产品，再拿其他的产品也只是补充而已，不会重点投入，所以要想把直供这摊事做起来看来还是得自己的人马！