“大动作”开启创新时代

　　辅仁集团成立伊始，面对中国 医药行业97%都是仿制药的现实，朱文臣已有自己的想法，就是立足13亿中国百姓，生产老百姓需要的大普药。对于此举，有人不解，有人质疑。不仅因为这一想法在当时很大胆，还因为“大普药”是一个被当时很多行业大鳄们忽略的区域，而朱文臣却坚定地从这片汪洋大海中，找到了自己的方向。

　　回顾辅仁集团的发展历程不难发现，朱文臣总是在不断的质疑中运筹帷幄，用一次次的“大动作”开启辅仁集团的“创新”时代。

　　以研发创新为例，自创立之初，辅仁集团就把研发创新作为 企业的发展引擎，把兼并重组作为企业规模扩张的发展路径。从1998年成立时的一个品种，到2001年开始，用连续6年时间陆续完成5起并购，构建出一个庞大的产业体系。品种版块的搭建不仅令现在的辅仁集团拥有水针剂、冻干粉针剂、口服固体制剂等23个剂型近1000个品种，更令辅仁集团制剂综合产能一直位居全国制药行业前列。

　　再熔炼、再管理、再提升

　　如果把2006年之前的辅仁集团定位为一个自我丰富的过程，那接下来的时间里，朱文臣所迈出的每一步，都是一个关于创新团队再熔炼、再管理、再提升的过程。

　　2003年，辅仁医药科技开发有限公司正式成立；2006年，辅仁药业技术中心被国家发改委等五部委联合批准为“国家认定企业技术中心”，同时经人社部批准设立“博士后科研工作站”；2007年，被河南省科技厅批准设立“河南省中药药物制备工程技术研究中心”；2011年，与郑州大学联合成立了国家级重点实验室；2012年，辅仁药业集团被河南省发改委、科技厅等部门授予“河南省十佳科技创新型领军企业”称号……一系列对于科研创新的投入和发展不仅使辅仁集团强大着自身的创新实力，更令辅仁集团在获得诸多行业荣誉和认可的同时，加大了朱文臣对医药创新的投入和信心。

　　在朱文臣看来，长期以来，中国医药行业的研发受垂直价值链思维影响很深，多处于低水平重复阶段，能够获得批准的创新药屈指可数。创新能力的不足不仅制约着中国医药行业的发展，更是中国医药企业难以突破的瓶颈。究其原因，是我国缺乏创新药研发的历史积淀，缺乏高端 人才资源和缺乏创新药物筛选及发展平台。

　　针对这种情况，辅仁集团采用共享经济思维制定研发平台的战略，将最初提出的“无围墙研究院”研发战略进行升级，把研发思维由最开始的垂直价值链转变为双边市场思维，真正做到医药研发机构的“去边界化”“去中心化”“去中间化”。

　　 “去边界化”“去中心化”“去中间化”

　　2006年起，辅仁集团的研发重心开始向新药快速仿制创新，建立了国家地方联合重点实验室、创新药孵化基地、化学药物制备中试技术、中药活性成分提取纯化中试技术、药物制剂中试、国家级企业技术中心、博士后科研工作站等众多研发和支持平台。这一阶段辅仁集团更多考虑的是如何通过对全国乃至世界各种医药资源的重组整合来发展中国的医药产业。

　　2009年，辅仁集团与专门从事基因药物开发及生产的北京远策药业签订战略合作协议，并对其实施资产重组。作为病毒生物技术国家工程研究中心的关联企业，远策药业在生物制药领域的研究在国内乃至全世界处于领先水平，辅仁集团开始在生物制药领域占据一席之地。

　　当时间来到2012年，辅仁集团与印度最大的抗肿瘤和抗艾滋病药物大型跨国制药企业熙德隆公司开始战略合作，合资成立“辅仁药业集团熙德隆肿瘤药品有限公司”，把高端抗肿瘤药品和抗艾滋病药品的研发、生产引入国内，引入辅仁集团，弥补企业在抗肿瘤、抗艾滋病药物研发、生产领域的不足，这个项目于2014年初在郑州奠基开建。

　　目前，辅仁集团正在上海建设的新药创制科技园是一个立足中国、放眼世界的研发平台，未来它将形成一个新药研发创新 创业的孵化基地，为世界各地的新药研发团队提供项目研发孵化服务。在这个新药创制科技园里，平台思维已不仅体现在战略层面，它已经应用到了组织的管理、创新、调动人员的积极性等各个方面。

　　通过搭建协同、共赢的研发平台，辅仁集团正在把创新化作一种虹吸力，不仅把专业领域内的高精尖 药品引入国内，更沿着辅仁集团“全球通用名药中国制造商”的目标全速迈进。