过去一年，国家推出了很多政策，作为企业来讲，首先要解读，解读后要开始行动。原来做传统的流通，本质上来讲是做服务业，我们做批零差价，我们做应收款，所有这些基本的服务走到今天为止。都在考虑一个问题，一个企业如何持续的发展，经过十几年，我们的利润越来越低了，挑战越来越大，现在是时候从企业发展的角度，做一些思考并采取相应的行动。那么商业企业怎么转型成为第三方供应链解决方案的供应商？

上药控股是一家上市公司，经过了两次上市，98年本身在A股上市，10年以后整体上市做了第二次的A+H股的上市，在香港和上海的主板上市，上药控股得到了两次发展，两次发展以后，上海医药成为目前全国性的企业。

现在目前行业情况是全国的的前三，华东是第一，上药控股主要的特点是在分销市场里面比例比较高，将来分销比例是决定一个企业能不能持续健康发展的关键。最近看一个数据很有趣，分销这行业占到整个比例非常高。

这是上药控股过去十多年发展的历程，每年保持复合增长20%左右，现在整体去年是700多亿，今年力争在17年超过千亿，这个是上药控股一些上下游比较紧密合作的客户，特别是这些上游的制药厂商、外资企业和国内著名的厂商，都有非常好的合作。

这是上药控股的一些物流布局，上药在过去十多年也是大力发展我们的物流，这个是一个地基，一个基础工程，物流体系分成四个层面，一个是中心库，第二是通过各地的，叫做三个，北上广的区配送中心，再到省级的平台，最后一层面就是到地市级的物流中心，通过四个层面，物流体系运送到终端去。那么现在也是有真正自己的投资管理，也将近超过47万平方米这样一个面积在全国各地。从将来的发展来看就是越来越多要投资物流，固定资产投资，这个是大量消耗资金的，将来会更多用一些合作和杠杆的方法，把物流铺好，更多会采用合建的方法，租赁的方法，建完以后回租的方法发展整体的物流网络建设。冷链物流很重要的一个部分就是要有比较完整的冷链体系。

这个是上药控股即将做的一些物流中心，已经在建或者即将竣工的。还有在上海的物流中心,是一个比较重要的部分。IT的信息网络是如何搭建，这是一个重要的保证，因为到今天为止，今天从全程，从收货，一直到发货，一直到客户手里，怎么用信息体系。上药的信息体系分成两大块，一个是自己的分销体系，从订单的处理，从OMS，一直到最后的卡车的追踪体系，这一套体系是比较完备的。第二块是大力开发上游企业，也是有另外一个平台，对应第三方客户，利用上药控股在全国各地的网络，帮助客户来做好最后配送，甚至一公里的工作。在过去几年，上药控股在除了标准服务和利用一些好技术以外，也做了很多探索和创新的尝试。我们在医院供应链、SPD服务、以及DTB药房、高质药品的直送上做了很多工作，特别是在过去的三年，在医院供应链项目做了很多的尝试，在全国各地SPD业务上，在院内服务，扩展到将近6、70家大型的医院。

上药控股在上海很多非常专业的库房，配送药品，包括我们做第三方物流等等。

行业将来的发展，怎么来做预测。从企业来讲，最重要的是对未来的判断，在判断的基础上做一些怎么样的动作。从医药这行业来讲，受四个方面的影响会比较大，四个方面里面，最重要的影响是我们的政策对行业的影响，因为我们医药这个行业，包括医疗器械行业还是一个政策市场。当然宏观经济的增长也是对我们这个行业影响很大，因为中国的经济已经到了个位数增长的GDP，我们医药行业这两年最大的挑战是什么？就是招标，招标以后就是降价，对我们行业影响还是非常大的，我相信这个趋势一定会持续下去，总体降价是一个主话题。

以上是政策方面的影响，政策方面影响以后，重点是作为一个企业来讲，是怎么考虑的，将来想做些什么事，这是一些优势，上药控股的一些优势，在过去的三年里面，也做了很多的转型和创新，包括我在医院供应链，在药房，包括布局线上线下，一年以前跟京东做了合资企业，成立了云商大健康的合资公司，也是布局线上线下的业务，包括今年做的社区的医疗，我们做各地，包括上海开始，深圳可能也开始所有的GPO的业务，也是在各地如火如荼。签订的医院的供应链的项目，将来除了这些传统的营销手段以外，更多的将来能不能向一个，从一个单一的服务的供应商，变成可以提供平台性的，可以提供复合服务的服务商转型，上药控股一些在做的，包括医疗的信息化，医院的管理，临床支持的服务和简单的医疗服务，都是我们在路上做的事情，如果你走进一个三甲医院，现在最大的挑战其实医患矛盾其中一部分的原因，是因为医院是不可承受之重，因为每天的病人非常多，对医院运营的管理是非常大的挑战，我们进去医院之后发现，对医院运营的改善是大量的，如果改善，让医院更多回归到医疗的本质，这个是很重要的。另外你利用一些信息化手段，也可以改善我们现在的供应链，最明显的部分是原先商业流通企业跟医院的数据是不共享的，所以存在从厂家到经销商，一直到医院，到终端，每一段都是信息的孤岛，如果能把这些信息孤岛打通的话，从供应链的效率来讲是可以大大提高的。这个是我们做一些社区综改的服务，原先的老人，配慢性病的药要到三甲医院配，现在上海做了改革，把慢性病的药延伸到社区，老人可以在社区配到比较好的药，对于医药物流来讲，一个最大的改变。原来都是做医院配送的，做到社区配送以后，就讲最后一公里的事情，因为我们现在大量药是配送到病人家里去，到这个病人家里去，对最后一公里的挑战，当然从上药控股目前来讲，也大量做合作，我们把网络搭起来以后，原先是自己送，现在更多是利用网络来跟大家合作，把最后一公里给老百姓患者。旗下也有一个大药房，我们在上海有1000多家门店，怎么利用好我们线下和线上的结合来帮助。因为两票制以后，还有一个趋势，就是外资的品牌更多是愿意整体外包，上药控股做了一个尝试，跟巴尔做了一个OTC的尝试，包了他五个产品，做线上线下整体营销的服务，这也是我们做一些转型，做一些深度的服务。这是我们在上海做的一些GPO，可能GPO，将来也是趋势，大的环境大家很清楚，政策方面，在未来的长时间里，我们国家想把药价和医疗器械的价格，通过两票制，通过其他的形式降下来是必然，所以GPO的工作做好，今年上海第一批的GPO完成了，从现在的效果来看，平均的降价20%左右，所以这是一个整体的趋势，你改变不了，对于物流配送企业来讲，从量来讲，其实不一定是下降，很多时候应该是上升，从某种角度挑战更大，为什么说对物流企业来讲，将来谁更有整合能力，谁更有成本的优势，可能在这个蛋糕里面分享的部分可能就更大。

还是一句话，将来流通行业就是一个桥梁作用，我们这个桥梁能不能为上游的客户和终端的客人，终端的客人一类是大B（对企业），一类是小C（对客户），B和C的两类客人，能不能通过你的增值服务，提供更多的有价值的服务，相信对所有流通行业将来做转型的必由之路，所以我们在制药企业、医疗机构、患者以及零售药房，我们做了一些思考，这些都是在做，甚至有些将来要做的事情。我也举个例子，美国很早就两票制了，甚至很多是一票制，其实我们目前做的都是别人发达国家走过的路，我们现在也在走这条路，也是一条将来的路，所以中国企业还是不要妄自菲薄，我们的流通行业整体来看，我们的盈利水平还是高过于欧美的企业，只是我们现在规模还没有别人大，别人一年1000多亿，将近7、8000亿的规模，他们也是在2000的时候做转型，当时利润也是很低很低，我相信他们做了很多的转型，无非归纳成两点，一个就做了相关的多元性，原先他们做药，后来更多放在医疗器械里面，第二做了上下游的整合，提供更多的整合，更多推出增值服务，无非就是这样，因为本身来讲，流通行业还是一个服务业，如何把这个服务做好，连接上下游，是一个非常重要的情况，所以增值服务和你的打通，相关多元性变成非常重要的环节。这个就是一个小的总结，从上游企业一直到你的患者，你当中可以提供不同价值的服务，如何来满足上游的需求和下游的需求，如何通过增值服务，如何通过搭建的平台，整合上下游的资源，来提供一体化的解决方案，变成将来一个企业能不能可持续健康发展的重要环节。